skrible

Når vi er ferdige med et prosjekt vet vi at vi burde ha en evaluering, men veldig ofte dropper vi det.  Nå er vi jo ferdige. Endelig!  Gidder vi egentlig å bruke tid på å evaluere?  Kan vi ikke bare se fremover?

Jeg vil påstå at å evaluere i aller høyeste grad er å se fremover.  Og det må gjøres ordentlig. Det er ikke nok å sette av en time for å ’snakke litt om det’.

Det finnes to forskjellige måter å evaluere på.  Den ene handler om å se bakover for å rettferdiggjøre og forsvare handlinger som ble gjort, og beslutninger som ble fattet.  På ett eller annet vis skal vel en slik type evaluering gi en avslutning på det hele, og en følelse av at vi gjorde så godt vi kunne.  Eller: forutsetningene tatt i betraktning, så kunne vi ikke gjort noe annet.

Den andre måten å evaluere på, som er mer dynamisk, og etter min mening også mye mer meningsfull, er å evaluere for å lære.  Vi er ikke ute etter å se om folk gjorde ting rett eller galt, å fordele skyld eller å gi karakter.  Vi er ute etter å se: hva fungerte bra?  Hvordan kan vi ta det med oss videre inn i neste prosjekt?  Går det an å lage en generisk regel basert på det som gikk bra sånn at det er lett å overføre det til fremtidige prosjekter?

Hva kunne gått bedre?  Hvordan kan vi lære av dette sånn at vi kan gjøre det bedre neste gang?  Og til slutt: hva vil vi legge igjen og ikke ta med oss videre?

Dette siste punktet kan ofte vekke en hel storm av edder og galle fordi folk elsker å snakke om ting de ikke liker, eller ting som ikke gikk bra.  Her er det viktig å ha klare rammer for samtalen.  Formålet er å lage noen varselslamper som kan gå av neste gang hvis vi beveger oss inn på en sti vi allerede har trakket, og som ikke fører frem.  Og da selvfølgelig å følge opp med: hva kan vi gjøre i stedet?

Med slike evalueringer lager vi et stadig bedre fundament for fremtidige prosjekter, og hjelper oss selv å bli bedre og bedre.

”Okei, dette er det vi har tenkt å gjøre.  Først skal vi ha et møte med fem talere, og en diskusjon mellom de involverte.  Så skal vi dele opp i mindre grupper som treffes ukentlig og arbeider med temaet.  Hva tror du om det?”

Dette kan ofte være starten på en samtale med en kunde om en prosess eller et prosjekt vi skal inn i.  ”Stopp litt”, sier jeg da.  Dette er sikkert vel og bra, men la oss begynne med begynnelsen:  hva er formålet med det dere gjør?  Hva er det dere skal oppnå? Hvis alt var helt perfekt og akkurat sånn som dere skulle ønske dere – hvordan ville det vært da?

”Hmmm…hvis alt var helt perfekt, det var et godt spørsmål….altså vi vil jo….ehh…det er jo viktig for oss at….nei, du nå må jeg tenke meg litt om her.”

Altfor ofte opplever jeg at bedrifter og organisasjoner har gått i gang med prosjekter og endringsprosesser uten å bruke tid i starten for å finne ut av: hva er det egentlig vi holder på med?  Hvorfor gjør vi dette?  Hva er det vi vil oppnå?

Vi er så ivrige etter å komme i gang med selve arbeidet, og ofte føles det som bortkastet tid å snakke om drømmer, formål og forventninger i starten.  Det går det ikke an å måle resultater fra.  Kan vi ikke bare komme i gang med å jobbe? Drit i det der prategreiene.

Dette er etter min mening en stor feil!  Nettopp ved å bruke tid i starten på hvor vi skal og hvorfor vi skal dit, kan vi være sikrere på at vi alle sammen er med på veien.  Da slipper vi konflikter underveis fordi ”jeg trodde det var dette vi skulle”, og ”jeg har ikke tenkt sånn på det i det hele tatt”. Ved å ha en tydelig felles plattform for hvor vi er, hvor vi skal og hvorfor vi skal dit, er det mye lettere å være fleksible underveis, se andre løsninger og gripe muligheter som oppstår. De som vil gjøre at vi kommer til målet – og kanskje også forbi det – enda fortere og på en mye mer hensiktsmessig måte. Det er mye bedre enn at alle halser avgårde etter en konkret plan uten helt å vite hva de holder på med.

”Jeg inviterte jo alle på informasjonsmøte og fortalte dem hva vi skal gjøre.”

Ofte treffer jeg på ledere eller ledergrupper som mener de har ganske god styring på hvor organisasjonen skal gå, men som har glemt å involvere de andre i prosessen.  Resten kommer ikke med før alle beslutninger er tatt, billettene kjøpt og båten står og venter. Da møter de ofte motstand.  ”Hvorfor skal vi være med på dette? Det er typisk dere på toppen å bare komme med nye planer og tre dem over hodene våre uten å høre hva vi mener!”

Hvis vi vil skape bærekraftige endringer og få folk med på laget, er vi nødt til å involvere folk tidlig. Folk vil bli hørt. Folk vil være med å påvirke sin egen hverdag. La dem være med å drømme om hva de ønsker seg.  Bli enige om hvor dere er på vei.  Med en felles, sterk visjon, trenger folk mye mindre detaljstyring, og det oppstår færre konflikter og motstand underveis.   Vi vet hvor vi skal, og vi vet hvorfor vi skal dit.  Og vi vil dit.  Da vil hver og en arbeide hardt for faktisk å komme dit.  Kanskje er ”dit” det samme stedet som ledelsen hadde tenkt å dra i utgangspunktet, og de får bensin til bålet: ” Det har ikke kommet noe nytt ut av denne prosessen. Vi kunne brukt en halv dag på dette i ledergruppen. Resultatet ville blitt akkurat det samme som når hele denne gruppen knotet seg frem til det over flere dager.” Ja, kanskje det.  Men reisen går mye fortere når det er skapt en forankring og et engasjement i hele organisasjonen – og det er mye større sjanse for at dere faktisk kommer frem.

Tenk på det som en sprettert.  Steinen kastes mye lengre hvis du bruker energi og krefter på å dra den langt tilbake først.  Selv om tilbake føles som det motsatte av frem.